<本文為三采出版社邀稿之穀倉效應書評>
你相信有人在2008年金融海嘯前一年，就預見了房市貸款崩盤的可能，但即使努力做了各樣的檢查與防範措施，最後仍然損失慘重嗎? 這個真實的故事就發生在瑞銀集團。這是穀倉效應一書中的一個故事，瑞銀集團的高層，在金融海嘯發生前一年就開始對於該集團是否對於房貸承擔過高的風險開始調查，而調查的結果是他們相當安全，甚至還可能因為房市崩盤獲利，因為他們有在空頭準備一些部位。然而，當金融海嘯真的發生的時候，瑞銀集團高層發現，跟他們想像的截然不同，他們居然要面對數百億美金的損失。
為什麼會有這樣子的問題呢? 因為當瑞銀在做風險評估的時候，他們並不知道他們把房貸證券化後的 CDO 列為最高等級的 AAA 資產，而不是歸類於不動產貸款，而他們公司理應只能持有少數 CDO，大多數都該賣出去給客戶，實際上他們公司卻持有了大量的 CDO 在手中。雖然他們在倫敦的辦公室的確有針對房市放空，但瑞銀在紐約的辦公室卻用數十倍的金額壓在 CDO，但倫敦不知道紐約在做什麼，紐約也不知道倫敦在做什麼，而最後的結果就是瑞銀集團以損失慘重收場。
如果你是瑞銀集團的高層你會不會很嘔? 明明早就知道房市要反轉，還特別組成風險控管團隊來處理，但卻因為公司內的部門主義，而逃不掉損失慘重的命運。
這就是穀倉效應這本書想要告訴我們的事情。
什麼是穀倉效應呢? 用白話一點的說法來說，其實就是一間公司裡面的各部門各自為政，眼中只看見自己的利益，但卻反而危及了整間公司的整體目標。每個部門，就是一個獨立的穀倉，在那個穀倉裡面的人自成一派，有自己的利益、目標、文化與做事方式，跟其他穀倉之間只有微弱的合作關係，甚至可能互相對抗競爭。
老實說，公司部門有部門本位主義甚至明爭暗鬥這檔事，對於職場人來說，理論上應該是見怪不怪的。畢竟在所有上班族對公司的抱怨中，這條絕對永遠都排在前幾名。但其實公司必須分成好幾個部門是有其原因的，或許小公司是可以沒有部門的，但當從小公司逐漸成長成大公司的過程之中，一來是人數越來越多需要分成管理，二來是工作內容也需要更加專業化，所以部門的形成是自然而然的。
從企業主的角度，組織從扁平邁向部門化有好處也有壞處。好處就是能夠讓各部門更加專業，並且為自己負責，但壞處就是穀倉效應。當公司的每個部門各自成為一個穀倉之後，彼此之間的合作不再順暢，甚至互相勾心鬥角希望其他部門失敗。
一般來說，大部分的公司的部門分類，不外乎功能型(function)的部門分類以及事業處型(business unit)的部門分類。功能型的部門分類法，大概就是依照職掌分工，如分成研發部、產品部、行銷部、客服部等。而事業處型的部門分類，則會依照產品的種類分，如分為飛機事業部、汽車事業部、軟體事業部等。
但無論公司是用哪一種分法，其實穀倉效應都會存在。
依照功能的部門分類，最常出現的是不同功能之間的彼此對抗。如產品單位責怪研發單位東西做得太差，研發單位則認為是產品單位一開始沒研究好市場就亂給規格。各部門為了追求 自己單位的績效，反而擱置了公司的大目標，還會發生爭功諉過的現象。一旦公司營運出現問題，通常是其他單位的問題，而不是自己的單位造成的。
後來有些人想說為了要讓這些部門同心協力一起打仗，所以創造出事業體型的部門分類。把負責同一個產品的不同功能部門集合在一起，變成同一個部門有著同樣的績效目標，讓這些人能夠共同合作一起打贏一場仗。但即使是這樣，或許彌平了不同功能部門的彼此對抗，但不同事業單位之間，仍然會有穀倉效應。不同產品部門之間，不但不分享彼此的情報，反而把彼此當成競爭者，明明在同一家公司，卻互相制肘。這又是穀倉效應的另一種典型了。
到底為什麼公司只要分成部門，就一定會產生部門本位主義，又稱穀倉效應呢? 我想這主要的原因還是來自於老闆與高階經理人的利益，跟中階經理人的利益有相當大的差別。
老闆與高階經理人的核心利益，是整間公司的成功，但中階經理人與部門主管的核心利益，卻可能是他自己與他部門的成功與生存。面對這樣的核心利益衝突，並不是道德勸說這些部門經理人就會有效的。畢竟如果公司很成功但他自己卻被fire，對他一點好處也沒有，不是嗎? 從 Miula 自己的工作經驗來說，我覺得穀倉效應是不可能不存在的。只要有把人分門別類，穀倉就會自然存在。
但企業老闆與高階經理人可以思考的是，雖然不可避免，有沒有辦法降低穀倉效應對公司的傷害?
這本書裡面透過包括臉書在內的五個案例，提出了四個可能的方法，分別是1.加強團隊的互相交流、2.在薪酬與獎勵機制上著手，3.確保公司內資訊的自由流通，4.嘗試與實驗不同的分類系統。這些方法一定有用嗎? 或許未必，但的確是一個好的開始，值得所有公司老闆與高階經理人嘗試。
而根據 Miula 我自己的看法，第二點跟第三點更是關鍵，如何建立有意義的獎勵機制，讓每個穀倉願意考量公司的整體目標高過個別目標，以及如何讓穀倉之間即使可能不對盤，但所得到的資訊與技術還是 100% 透明。因為我見過很多公司，很努力透過各種部門交流活動想打破各部門之間的本位主義，但最後都白費工夫。原因是這些不同部門的人，即使短期間透過活動，更理解了其他部門，但到了最後，只要獎勵機制不改變，他們最後做出來的事情，還是會跟原本一樣。
要破除穀倉效應，真的不是件簡單的事。
穀倉效應這本書，值得所有頭痛於部門本位主義的老闆與高階經理人去買來好好閱讀，或許裡面還是沒有完美的答案，但絕對可以刺激一下自己的思考。
